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联想前投资董事总经理夏旸:一开始就赚钱的不是互联网

活动: 2016年6月2日 互联网大篷车中原行太原站 互联网时代下的产业转型 公益演讲 PPT来自嘉宾,笔记侠作为合作方,经活动方和演讲者审阅授权发布笔记。

我认为,无论是哪个时代,商业的本质都以营利性为目的。从这个角度看,在整个商业体系里,我们都是为了某种投资价值、社会价值而制定出一个企业价值的目标。在这个目标的主导下,我们通过分析行业市场、分析自己的能力资源,来寻求我们到底要选择做一个什么样的业务。

比如互联网,如果你把它看作一个工具,它就属于信息技术和运用的范畴(即是IT范畴);如果把它看作是渠道,那它就属于商业模式范畴,是一种基于互联网技术去做的新兴渠道;第三种是,它作为一种新价值,一种使能者(社会工作者的角色之一)。和载体的互联网,这时它属于创新价值的范畴。

在一个没有互联网的时代,极致本身是个伪命题。当我们能够获得及时、高频的反馈时,极致可以成为一个可追求的东西。所以,互联网能够帮我们去做尽可能对的事,而我们,可以通过为客户做对的事情,来赢取客户。

现在有了互联网,我们可以转换形式。通过大数据形成更为精准的需求预测,在网上接受并确认订单,在预知未来需求的情况下组织供应链的运作,变供应推动为需求与订单拉动,所以利用互联网可以大大提升供应链的效率。

互联网的产生,让某些产品运营和服务由原来的一条直线链,变成了三角形或其它的折叠关系,由此,我们的商业模式也随之发生了巨大的转变。

比如,我们讲汽配。如果一个传统的汽配,是一个直线型的价值链体系。那就是汽配店去订轮胎,订三滤那些东西。到了店里面形成库存,等着消费者上门要换东西,他再把库里面东西拿出来去做。

而未来,很有可能这样,消费者没有到这个店之前,他就已经在网上发了个信息。说我需要换三滤,几月几号几点钟,这个档期我有空,我准备过来换。他的信息同时直接发到厂商,并且是直接支付给厂商。厂商得到这个信息,同时门店也知道这个信息。而厂商通过物流把东西按时配送到店端,消费者指定时间到达店端,做完服务以后,他就走了。

厂商与渠道之间的交易清算,是通过网上自动完成的。所以,订单的获取、订单信息的传递、支付,整个过程变得折叠起来了,变成了三角形的关系,而不再是一条直线链。

4)毫无疑问,今天我们讲的大数据,是基于互联网;如果没有互联网这样的平台和工具,我们根本难以想象,大数据这样的一个概念。

5)互联网催生了一种新型的商业模式,或者是新型的商业架构;比如,信息平台和物流平台两者的结合,就形成了一种新的商业架构。所以,大家会在未来的世界里,看到这两个平台之间的互动和博弈。

比如,打车软件和网上订餐软件的诞生。打车软件的诞生创造了很多新的需求,比如专车服务。它激发了供需两端的新的需求,原来没有被挖掘出来。需就是说,我要用一种新的方式,更方便地获得乘车;而从供的角度,是我自己有车,我希望,我的车能够在闲置时间发挥更大的作用。

甚至,它让那些原来没有想过要去做出租车司机的人,焕发出一种新的需求。所以,供需两端的需求,在打车软件的激发之下,完全是被创造出来的。它改变了人们用车的这种需求模式。

我们要具备挖掘客户需求,把握客户需求的能力;从传播和营销方面,我们要利用最低的成本,快速传播,形成粉丝效应,获取客户。

找到跟竞争对手比起来有一笔永远花不完的钱。由此可以看出,对于关键资源的把握和获取,对于商业的成功非常重要。

首先,互联网本身,是把信息对称的效率提高到了极致。而对商业来讲,传统的商业理念是商业的利益来源于信息的不对称。所以,这似乎成了一对矛盾。

下面,我从电子商务这个角度,去分析这个问题。电子商务本身到底能不能盈利?大家可以拿一些大电商与淘宝小店两者作对比。事实上,大电商相比淘宝小店,更难盈利。为什么?

因为,大平台卖的东西更同质化,而淘宝小店卖的东西更多具有不可比性。这种不可比,造成了互联网的信息对称在不可比的东西之间没法发挥作用,所以它照样能通过他的经营去获取收益。

互联网产业与传统经济产业相比,有一点很不相同。在互联网里面,获取客户的手段与盈利性手段,是剥离开来的状态。

比如,滴滴打车在早年的时候,他所做的事情,包括今天也在做的事情,实质上只是在打造获取客户的手段,而没有打造起自己获得持续盈利的手段。

因此,大量地获取客户只是滴滴的一个运营阶段,后来它发展专车、配送等其它业务,逐渐让具有营利性的业务在既有的客户基础上发展起来,以取得营利、获得企业持续发展的经济基础。

从这个角度继续分析,我们该如何看待互联网时代的商业?凡是具有竞争性的东西,往往容易被做成手段,反过来,手段性的东西,往往建筑在所谓盈利性比较弱的地方。

在互联网时代,强竞争性业务终究会失去盈利性。比如今天我卖一瓶水,如果这瓶水只是一个普通的水,我卖两块钱;明天有人跟我竞争,会推出1块8毛钱;第三天我可以去打价格战,打成1块6毛钱。这样下去,总有一天打到最后是没钱挣的,而在互联网时代,由于信息对称的效率极高,这个过程就会缩得越来越短。

所以我干脆第一天就不收钱,快速把客户拉到身边,然后我再去做别的事情。现在,这种思维也在被频繁地使用着。

例如,微软当年操作系统跟它的office是配对的。这东西把桌面全部占领了,这是个生态系统。一个生态型的系统,它是非常好的一个体系,当然它也有可能在一夜之间垮掉,因此,生态系统的客户关系是至关重要的。

互联网时代,传统厂家受到很多挑战,我认为是来源于价值链的变化。传统的商业是线性的价值链,从厂商拥有技术和产品,到渠道、到客户,它们之间是利益攸关方之间的一种博弈。离开了厂商,渠道没有生意可做;离开了渠道,厂商很难获取客户。

在这个条件下,大家是一条绳子上的蚂蚱。客户获得产品的同时,他会把支付款给到渠道,渠道一定会把这个钱给到厂商。这个时候是价值,是从头到尾,从尾到头相向传递这么一个关系。厂商与渠道之间的博弈往往是以彼此争取更强话语权为目的与方式的。

原来这条价值链是这么好好地走的,现在在渠道端形成了扭转。就是客户的价值,到了这里以后,会被翻转成另外一些东西,转到别的地方去了。所以很多做硬件的厂商,做服务的厂商,反而得不到好的收益了。

最典型的就是手环这样的东西,手环这样的东西,可能是高科技产品。曾经有人设想过,手环的出现,穿戴式设备的出现,会不会在中国市场上,造就第二个伟大的IT厂商。但我在去年的时候就说过,不会。

当手环出来的第一天,就命中注定,是被别人用来送客户的。就是真正的渠道端做的事情,他要获得的,不再是这个手环卖回来的价格是多少,而手环戴到每一个人身上,得到的数据的价值。

刚出现手环的时候,在美国是300多美金,后来变成了200多美金,再后来中国出现600多块人民币的手环。然后没多久,小米卖79、华强北卖59,这就是我们所看到的一个所谓的硬件厂商面临的挑战背后的东西。厂商生意越来越难做,有一个原因是:渠道可以用这个东西去挣别的钱。

所以,价值不再从前端这么线性地传递到后端,而在中间(渠道)这个地方出现了扭转。这个时候,他们之间的关系就发生变化了,不再是什么利益攸关方,而是出现了另外一种情形。

我把它叫做:从利益攸关方之间的博弈变成了不同商业主体间的不对称博弈,渠道在互联网经济里面变成了一个枢纽,它变成了价值的聚合者和价值的分配者。他可以把客户价值分配给你,也可以分配给另外一个人,所以这种扭转是多个角度都会出现的价值扭转,这就是互联网时代传统经济受到巨大挑战的一个本质原因之一。

很多互联网业者站在这个位置,发现有无限的价值实现的想象空间;而作为一个传统产业者,其实它的产品和服务是具有应有的价值的,只是原来的这条价值链被扭断了。

在这样的一个新的商业环境里,因为互联网使得信息对称,所以用户的话语权越来越强,而渠道在这里掌握了价值的聚合和价值的分配权,对于传统厂商自然是形成非常大的挑战。

所以,我们要去思考另外一些路径来改变这种价值传递模式。比如,厂商可以去追求垄断性。这种垄断性的概念不是说为追求垄断利润而去垄断一个业务,而是说你要获得垄断性资源。或者你也可以想想,能不能像以前一样,做成前店后厂。30年前八几年九几年卖电视机,那都是某某电视机厂门市部,资源在后段。那么,到了今天有没有可能呢?

如果问你,现在世界上,还剩下几个电脑品牌?你会告诉我,联想、hp、戴尔、宏碁,然后再加一个,苹果。除了苹果,剩下四个电脑品牌。销售电脑,有两种做法:

是我做前店后厂,4家公司坐下来开个会,我们今后不再通过互联网销售了。全球就保留4个卖电脑的网站,一个叫lenovo.com、一个叫做hp.com、1个叫dell.com、1个叫Acer.com。

4家电脑公司,消费者完全能记得住,若互联网运营学得到位,应该都能经营起各自的粉丝群。然后它们再谈个协议,做个友情链接。在联想网店没有看得中电脑的时候,你可以点hp,看看有没有。如果有,那好,你买hp的。然后,联想说你分点利润给我,我是渠道。如果这么做的话,这4家完全可以不再打价格战,并且能赚取合理的利润。

同样道理,冰箱还有几家在做,微波炉还有几家在做,洗衣机还有几家在做,如果都这么想,你就会发觉,一个产业未来也许就会变成这样的格局。

互联网思维,从商业逻辑出发,是企业应该找到自己的无竞争性业务,或者弱竞争性业务。我们能够通过商业的运营来赢得利润,能够持续发展,实现商业的成功。

从资本逻辑出发,是企业快速找到好的需求点,用最快、最优的方式去构建满足这一需求的互联网业务体系和手段。

这就是滴滴和快的做的事情,在市场上那么多家做打车软件的公司,最后他们两家是做得最好的,也是最能获得投资人青睐的。还有,美团和大众点评合并后,最后为什么选择美团团队去主导这个合并以后的公司?大家先想想,如果它们不合并的话,这两家谁的生命力更强?

美团在2015年,1月份融资融了7个亿美金,到了7月份就传出将再次启动10个亿美金的融资。一个公司,如果用这么快的速度去消耗资本,去求得发展,作为企业来讲,一般会死得很快。

但合并以后为什么用美团团队呢?因为他们的团队狼性更强,执行力更强。所以,利用这些东西作为价值,要么进入资本市场,获得认可上市,然后获得资金,再去发展真正的商业;要么把这个价值卖给别的公司,兑现你的价值,这些都是资本逻辑。

从这个角度来看,我们可以从两个逻辑去思考,一个是商业逻辑,一个是资本逻辑。而作为一个创业公司来讲,到底什么东西适合资本逻辑,什么东西适合商业逻辑,一定要想清楚。如果没有足够大的空间和事情,资本逻辑很难支撑,你也无法支撑一个好的资本逻辑。

当我们考察一个渠道企业的时候,如果你需要花几十亿人民币,才能够打造一个OTO平台的时候。我们可以想象一下,作为一个公司,如果有幸让我们做成一个百年老店,50亿人民币,意味着每年要产生多少利润才能够填平,至少是每年5000万的净利润。所以你去看,所谓一瞬间砸进去多少钱,这件事用商业利润和未来的盈利支撑去做是很难的。你很难想象,通过盈利性来支撑你今天砸进去的几十个亿。

因此,从这个角度来讲,往往是资本在推动某些变化。如果没有资本,这个强力推手可能很多颠覆是出现不了的,你只会循序渐进地被优胜劣汰。所以我们要知道,除了要理解互联网的价值和它的作用以外,还有一个就是资本的力量,我们要合理地去运用资本的力量。

我们今天面临的不再是一个冷兵器时代,就像当年的清朝武士,一身武功,可突然之间,有人打进来,你还没有动手,人家远远的一枪就把你干了。这个时候你不能再说,如果没有那把火铳,我们可能不至于被别人打败掉,对不对?没机会了,所以我们自己必须去拥抱新的时代。

最后,我想对大家说,今天我们在互联网领域做业务,到底是在做生意,还是在做流量?我们到底在做商业,还是在做投资?我们把时间、生命、经历、资金和机会成本都投了进去,我们到底在做什么?所以,我认为用商业逻辑还是资本逻辑,这是个非常基本的问题。

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